Si las mujeres son mejores líderes ¿Por qué no hay muchas líderes?

Porque nuestros estándares son injustamente bajos cuando evaluamos a los hombres.

En cualquier área de la vida, a menudo hay una brecha entre lo que prescribe la ciencia y lo que la gente cree, o al menos le gustaría creer.

Uno de los ámbitos en los que esta brecha es particularmente prominente es el liderazgo. En particular, la ciencia nos dice que debemos seleccionar individuos para los roles de liderazgo cuando son competentes, lo que tiende a traducirse en tener más experiencia técnica, inteligencia, mas habilidades e integridad. Sin embargo, si los líderes son elegidos por los votantes (en elecciones políticas), reclutadores u organizaciones (en el mundo de los negocios), los parámetros que determinan nuestras elecciones típicas de liderazgo son bastante diferentes: en su mayoría, seleccionamos personas para posiciones de liderazgo cuando son confidentes, carismáticos, políticamente astutos (hasta el punto de ser manipuladores) y autocentrados (hasta el punto de ser narcisistas). El estilo es más importante que la sustancia y, en general, el estilo y la no sustancia usualmente prevalecen sobre el no-estilo y toda la sustancia. Esto es obviamente desafortunado.

La ciencia también nos dice que los datos en lugar de la intuición – debe usarse para predecir si un líder será efectivo en su rol. Algunos de los métodos bien establecidos para capturar datos predictivos  incluyen Entrevistas altamente estructuradas / estandarizadas, evaluaciones psicométricas válidas y simulaciones de trabajo. Los avances más recientes en IA también nos permiten aprovechar la puntuación algorítmica De video entrevistas, nuestra huella digital y uso del lenguaje.

Y, sin embargo, la mayoría de los líderes se eligen en función de su desempeño en entrevistas no estructuradas, mal diseñadas, sus redes sociales (también llamadas políticas) e indicadores precarios de su desempeño pasado.

La moneda dominante en la selección de liderazgo es nuestro presentimiento.

Sin duda, algunas personas son muy intuitivas y tienen impresionantes poderes de observación para detectar el potencial en otras, incluso para el rol de liderazgo. Pero para cada uno de esos individuos, probablemente hay otros 99 que se  sienten  intuitivos y tienen una intuición muy limitada para esto.

Todo esto explica por qué tantos hombres incompetentes terminan convirtiéndose en líderes, y por qué tantas mujeres competentes no lo hacen. Considere que los grandes metanálisis han demostrado que no hay diferencia o diferencias que favorecen a las mujeres en la mayoría de los factores determinantes con relación a la efectividad del liderazgo, definidos  no  en términos de si alguien se  convierte en  un líder, sino en términos de si alguien liderará  efectivamente una vez que lo haga.

Los líderes efectivos se parecen mucho a Angela Merkel: son inteligentes, competentes, imparciales, trabajadores, altruistas y poco conocidos. No ponen sus propios intereses o agendas egoístas primero, sino que priorizan lo que es bueno para sus seguidores. También no son demasiado confiados, injustificadamente satisfechos con ellos mismos, o inconscientes de sus limitaciones. Puede tener dichos líderes en su lugar si evita la selección basada en rasgos hiper-masculinos como la agresión, la codicia o la toma de riesgos, y seleccione en su lugar sobre la base de la inteligencia emocional, la humildad, la integridad y la capacidad de entrenamiento. En contraste, el líder típico que emerge en la parte superior de los rangos políticos o corporativos parece lo contrario.

Realmente no es tan complejo: al igual que lo hacemos en el mundo de los deportes profesionales en equipo, cuando evaluamos qué tan bueno es un entrenador o gerente, la efectividad de un líder se mide en función del desempeño de sus equipos, unidades de negocios u organizaciones. Los líderes efectivos generan altos niveles de compromiso, moral, productividad, rendimiento, ingresos y ganancias, lo que permite a sus equipos superar a sus rivales. Los líderes incompetentes causan altos niveles de agotamiento, ansiedad, rotación, estrés y miedo. Lamentablemente, este último es mucho más común que el anterior.

Tenga en cuenta que la mayoría de los trabajadores no están comprometidos y que las personas tienden a renunciar a su trabajo debido a su gerente directo. De hecho, un gran número de personas decide abandonar el empleo tradicional para trabajar por cuenta propia o convertirse en empresarios, simplemente para evitar experiencias traumáticas con sus gerentes. Solo busca en Google “Mi jefe es…” en cualquier región o idioma para tener una idea de cómo las personas ven a sus líderes en el trabajo. Si esto te sorprende, entonces deberías considerarte afortunado. Y como saben, la gran mayoría de estos líderes son hombres. Sí, hay líderes femeninas incompetentes, pero están representadas de manera insuficiente en comparación con los hombres. Esto se debe a que nuestros estándares son más altos cuando evaluamos a las mujeres para roles de liderazgo que los hombres.

Incluso entre las compañías de Fortune 500, que están mucho más comprometidas con la diversidad de género que el negocio promedio, las líderes mujeres tienen que demostrar un mayor nivel de experiencia y calificaciones para poder ser seleccionadas entre sus contrapartes masculinas. Por supuesto, la solución no es reducir nuestros estándares para permitir que las mujeres menos competentes lleguen a la cima, sino elevar nuestros estándares cuando seleccionamos a los hombres. Sin duda, desde un punto de vista de imparcialidad, las mujeres merecen el derecho de ser tan incompetentes como los hombres, pero todos estaríamos mejor si aplicáramos los mismos criterios de control de calidad a nuestra selección de candidatos masculinos.

Es importante destacar que es hora de aceptar el hecho de que nuestros sistemas de selección de líderes generalmente  no son  meritocráticos. Si los candidatos más competentes obtuvieran el trabajo (y seguíamos las lecciones de la ciencia), la mayoría de las personas tendrían experiencias realmente positivas con los líderes, y consideraríamos a la mayoría de nuestros líderes como inspiradores, transformadores y talentosos. Ese no es el caso. Admitir que el status quo está lejos de ser meritocrático nos permitirá implementar soluciones más efectivas, tanto para mejorar la calidad de nuestros líderes  como  para aumentar la representación de las mujeres en el liderazgo. Por ejemplo, si la evidencia científica indica que las mujeres tienen un mayor potencial de liderazgo, ¿por qué tendríamos que participar en una discriminación positiva?¿Para ayudar a las mujeres a convertirse en líderes? Tenga en cuenta que si bien las cuotas pueden mejorar la representación de las mujeres en el liderazgo, hacen poco para abordar el estereotipo (defectuoso) de que las mujeres son generalmente líderes inferiores.

De hecho, lo refuerzan: ¿por qué las mujeres necesitarían ayuda de otra manera? En un mundo lógico, o al menos meritocrático, las cuotas deberían establecerse para ayudar a los hombres en lugar de a las mujeres a convertirse en líderes. Si seleccionáramos el talento o el potencial real, las mujeres tendrían un índice excesivo de liderazgo y luego tendríamos que encontrar formas de ayudar a los hombres a llegar a la cima.

Autor entrada: Editor

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